מאת: לירן פורמן
לאחר פרסום המאמר הקודם שלי, שדן בצורך של הקבוצות הגדולות בענף הבנייה והעיצוב בישראל לחבר בין המותגים והחטיבות שלהן, קיבלתי לא מעט תגובות מאנשים בענף.
הדבר המעניין היה שכמעט אף אחד לא חלק על עצם קיומה של הבעיה.
מנהלים, אנשי מכירות וסמנכ"לים זיהו מיד את התופעה. כמעט כולנו מכירים מצבים שבהם אותו פרויקט, או אותו לקוח, פוגשים לאורך חייהם מספר חטיבות, אנשי שטח ויחידות עסקיות שונות בתוך אותה קבוצה, בעוד שהמידע, הקשרים והאמון שנבנו בשלב אחד אינם ממשיכים באופן טבעי לשלב הבא.
אבל מתוך השיחות הללו עלתה שאלה עמוקה יותר.
אם כולם מבינים שיש כאן פוטנציאל עסקי משמעותי, למה כל כך קשה לממש אותו?
התשובה האינסטינקטיבית של רוב הארגונים היא טכנולוגיה.
עוד מערכת CRM
עוד דשבורד.
עוד פרויקט דאטה.
עוד שכבת בינה מלאכותית.
אבל ככל שאני נחשף ליותר ארגונים וליותר מקרים, אני משתכנע שהאתגר האמיתי נמצא במקום אחר לגמרי.
בסופו של דבר מדובר באנשים.
ובמילים פחות מכובסות, מדובר בפוליטיקה ארגונית ובמודלים של תמרוץ.
במשך שנים מנהלי חטיבות ואנשי מכירות נמדדו, קודמו ותוגמלו על הצלחה מקומית בלבד. במובן הזה, הם לא הבעיה. הם פשוט פועלים לפי כללי המשחק שהארגון יצר עבורם.
מנהל חטיבה נמדד על ה־ P&Lשלו.
איש מכירות נמדד על המכירות שלו.
מנהל אזור נמדד על היעדים שלו.
כאשר מבקשים מהם לפתע לחשוב במונחים של קבוצה, החשש אינו רק מאובדן שליטה או מעמד. לעיתים מדובר בחשש אמיתי לפגיעה בביצועים ובעמידה ב KPI’s שעל פיהם הם נמדדים בסוף השנה.
כל עוד מודל התגמול הארגוני מעודד הצלחה מקומית, קשה לצפות מהאנשים לפעול באופן טבעי למען הצלחה רוחבית.
ככל שאני מעמיק בנושא, אני מתחיל לחשוב שפחות חשוב מאיפה מתחילים את מהלך הסינרגיה, ויותר חשוב איך מתחילים אותו.
ארגונים רבים מנסים להוביל שינוי רוחבי באמצעות הכרזות גדולות, ועדות היגוי, מערכות חדשות ותוכניות חוצות ארגון.
אני נוטה לחשוב שהדרך היעילה יותר היא דווקא להתחיל קטן.
שתי יחידות עסקיות.
אזור גיאוגרפי אחד.
מספר מצומצם של אנשים בעלי נכונות טבעית לשיתוף פעולה.
לא כדי לשנות את הארגון כולו ביום אחד, אלא כדי לייצר הוכחת היתכנות ותצוגת תכלית אמיתית בשטח.
ברגע שהצלחות מקומיות מתחילות להופיע, קורה משהו מעניין.
השיח משתנה.
החשדנות פוחתת.
ההתנגדות נחלשת.
במקום לדבר על רעיון תיאורטי, הארגון מתחיל לראות תוצאות.
ופתאום השאלה כבר אינה "למה לעשות את זה?", אלא "איך ניתן להרחיב את זה?"
ועדיין, חשוב להיות מציאותיים.
לא כל ניסיון יצליח.
לא כל מנהל יאמץ את הרעיון.
לא כל איש מכירות ירצה לשתף מידע.
זו בדיוק הסיבה שסינרגיה אינה פרויקט טכנולוגי.
היא תהליך אנושי.
והיא דורשת הנהלה שלא רק מאשרת את המהלך, אלא מוכנה לגבות אותו לאורך זמן באמצעות מדדי ביצוע, מנגנוני תגמול ובעיקר חזון עם מסר ברור ועקבי.
וכמו כל שינוי ארגוני משמעותי, גם סינרגיה אינה יכולה להישאר רק בתוך חדרי הישיבות.
ברגע שהיא מתחילה לעבוד, היא חייבת לקבל ביטוי גם כלפי השוק. לקוחות, אדריכלים, יזמים, קבלנים ושותפים עסקיים צריכים להתחיל להרגיש שהם פוגשים ארגון בעל חזית אחידה שפועל בצורה מחוברת יותר, ולא אוסף של יחידות נפרדות.
כאן נכנסת פונקציית השיווק. לא רק כדי לייצר קמפיינים או חומרים שיווקיים, אלא כדי לבנות את המעטפת שמחברת בין השינוי הפנימי לבין האופן שבו השוק תופס את הקבוצה. בסופו של דבר, סינרגיה אמיתית אינה נמדדת רק במה שקורה בתוך הארגון, אלא גם בערך שהיא מצליחה לייצר עבור הלקוח.
אבל זה כבר דיון למאמר נפרד.
האתגר הגדול של הקבוצות המודרניות אינו בניית עוד מותג או רכישת עוד חברה.
האתגר הוא ליצור מצב שבו אנשים, חטיבות ויחידות עסקיות מתחילים לראות את הצלחת הקבוצה כהצלחה שלהם.
זו לא החלטה.
זו לא מערכת.
וזו בטח לא מצגת.
זה תהליך ארוך של בניית אמון, שינוי הרגלים ויצירת אינטרסים משותפים.
ודווקא בגלל זה, כל כך מעט ארגונים מצליחים לעשות אותו באמת.
הכותב, לירן פורמן, מתמחה בעולמות השיווק, דאטה ואסטרטגיה בתחומי עיצוב הבית, בנייה ונדל"ן
וחבר צוות ההקמה של קהילת מנהלי שיווק מצייצים.
