מאת: לירן פורמן
בשנים האחרונות קבוצות גדולות בישראל בתחום העיצוב, הבנייה והתשתיות הציגו מהלך מרשים של צמיחה. רכישות, מיזוגים וכניסה לתחומי פעילות משלימים, יצרו קבוצות שמחזיקות היום נוכחות כמעט בכל שלב בפרויקט. בחלק מהמקרים, אותה קבוצה יודעת לספק פתרונות שמלווים פרויקט משלב התכנון והתשתיות ועד שלב הגמר והעיצוב.
אבל דווקא כאן מתחילה הבעיה.
דוגמה פשוטה מהשטח:
נניח שקבוצת חברות או חברה בעלת מחלקות שמתנהלות כישות נפרדת, מחזיקה תחת קורת גג אחת פעילות של בלוקים, בטון, מערכות אינסטלציה, צבע, תאורה ומטבחים.
איש המכירות של חטיבת הבלוקים פוגש קבלן/יזם/אדריכל בתחילת הדרך ומזהה פרויקט של 200 יחידות דיור או בניין משרדים. הפרויקט נכנס למערכת, מתנהל ומתקדם.
מספר חודשים לאחר מכן, חטיבת האינסטלציה של אותה קבוצה מתמודדת על אותו פרויקט.
כעבור שנה נכנסת לתמונה חטיבת הצבע.
בהמשך גם התאורה והמטבחים.
בפועל, הקבוצה פוגשת את אותו פרויקט שוב ושוב.
אבל אם כל חטיבה פועלת בנפרד, אותו מידע נשאר אצל מי שפגש את הפרויקט ראשון.
התוצאה היא שכל חטיבה מתחילה מחדש, בזמן שהמתחרים כבר עובדים מול הגורמים הרלוונטיים בשלב הבא. הקבוצה אמנם נכנסה לפרויקט, אבל לא באמת מלווה אותו לאורך חייו.
השאלה היא לא אם יש לקבוצה מוצרים טובים. השאלה היא האם היא מצליחה להפוך את הידע שנצבר בשלב א' ליתרון תחרותי בשלבים הבאים.
צמיחה והגדלת הפורטפוליו יוצרת עוצמה עסקית.
הבעיה שלא תמיד נוצרת אסטרטגיה שמחברת אותה.
ברוב הקבוצות, כל חטיבה או מותג ממשיכים לפעול באופן עצמאי יחסית. לכל יחידה יש יעדים, מנהל רווח והפסד, אנשי מכירות, מערכות ותהליכי עבודה משלה. יש לכך יתרונות ברורים של מיקוד, אחריות ויכולת לנוע מהר, אבל המחיר הוא עיוורון מערכתי.
הארגון רואה את הלקוח ברגע העסקה הספציפי, אבל לא תמיד רואה את הרצף הרחב יותר של הפרויקט.
ובענף שלנו, פרויקט הוא תהליך ארוך ומורכב. הוא מתחיל הרבה לפני שלב הרכישה, לעיתים כבר במאבק על הכניסה למפרטים הטכניים או בהתמודדות מול מוצרי "שווה ערך".
גם בהמשך, המכירה עצמה לא תמיד מתבצעת ישירות מול היזם או הקבלן הראשי, אלא דרך בתי מסחר, קבלני משנה וערוצי הפצה נוספים. בכל אחד מהשלבים האלה, הקבוצה פוגשת שוב את אותו פרויקט, אבל לא תמיד יודעת לחבר בין נקודות המגע.
אותו קבלן, אותו יזם או אותו אדריכל פוגשים את הקבוצה שוב ושוב לאורך חיי הפרויקט, דרך חטיבות שונות, אנשי שטח שונים ולעיתים גם דרך ערוצי הפצה שונים. בפועל, הקבוצה כבר "נמצאת בפנים", אבל לא תמיד יודעת למנף את זה לשלב הבא.
הכסף הגדול לא תמיד נמצא בעוד ליד חדש. לעיתים הוא נמצא ביכולת לשמור את הפרויקט בתוך הקבוצה לאורך זמן.
כמי שמכיר את העבודה מול קבלנים, סיטונאים, אדריכלים ואנשי שטח, אני רואה עד כמה המידע הקריטי נמצא דווקא בנקודות המעבר בין השלבים.
סוכן שטח שפוגש פרויקט בשלב מוקדם מחזיק לפעמים במידע שיכול להיות שווה הרבה כסף לחטיבה אחרת בקבוצה בעוד חצי שנה. אבל ברוב הארגונים, המידע הזה נשאר ברמת היחידה המקומית ולא הופך לנכס קבוצתי.
התוצאה היא שבכל מעבר כזה, הדלת נפתחת מחדש למתחרים.
הקבוצה כבר שילמה כדי להיכנס לפרויקט, השאלה היא כמה ממנו היא מצליחה לשמור אצלה לאורך הדרך.
הדינמיקה הזו לא קיימת רק בעולמות התשתיות והבנייה הכבדה. היא חוזרת גם בקבוצות שפועלות מול לקוח הקצה בתחומי עיצוב הבית, הריהוט והלייף סטייל, שם אותו לקוח פוגש מותגים, חטיבות וערוצי מכירה שונים של אותה קבוצה לאורך זמן, מבלי שהארגון תמיד מצליח לראות את התמונה הרחבה.
הפתרון בעיניי הוא לא איחוד מותגים ולא פגיעה בעצמאות של מנהלי היחידות. להפך. מותגים חזקים וחטיבות עצמאיות הם חלק מהכוח של קבוצות גדולות.
האתגר הוא לייצר שכבת שיתוף פעולה וחשיבה קבוצתית שמחברת בין נקודות המגע של הפרויקט לאורך הזמן, וכאן בדיוק נכנס התפקיד של סמנכ"ל שיווק קבוצתי. לא כמנהל קמפיינים, ולא כמי שמחליט על צבעים בלוגו אלא כפונקציה עסקית שמסוגלת לראות את הרצף הרחב יותר שהארגון עצמו מתקשה לראות ביומיום. התפקיד הזה צריך להיות מחובר ישירות לביזנס. להבין איפה מתחיל פרויקט, איך הוא מתקדם, מי הגורמים המשפיעים בכל שלב, ואיפה הקבוצה יכולה להמשיך ולהשפיע גם בהמשך הדרך.
בקבוצות גדולות, האתגר הוא לא רק לנהל מותגים חזקים, אלא לוודא שהם פועלים כחלק מאסטרטגיה רחבה יותר שלא מאבדת את הרצף העסקי של הפרויקט. זה לא בהכרח מתחיל במערכות מורכבות או בפרויקט טרנספורמציה גדול. ברוב המקרים, הערך מתחיל דווקא בפיילוטים קטנים, בזיהוי דפוסים וביצירת שיתוף פעולה בין יחידות שבדרך כלל לא מדברות אחת עם השנייה.
ברגע שזה עובד, קורה שינוי מעניין. במקום שכל חטיבה תרדוף אחרי העסקה הבאה בנפרד, הקבוצה מתחילה לחשוב במונחים של ערך מצטבר מפרויקט שלם.
גם בעולם רואים יותר ויותר קבוצות שמבינות שהיתרון שלהן לא נמצא רק במספר המותגים שהן מחזיקות, אלא ביכולת לייצר הבנה רחבה יותר של הלקוח או הפרויקט לאורך זמן. לא כדי למחוק את העצמאות של המותגים, אלא כדי לחבר ביניהם בצורה חכמה יותר מאחורי הקלעים.
העוצמה כבר קיימת אצל רוב הקבוצות הגדולות בישראל, וניצנים של שינוי כבר מתחילים להופיע בשטח.
האתגר האמיתי לא נמצא רק בטכנולוגיה או בדאטה. הוא נמצא ביכולת לייצר לאורך זמן תרבות של שיתוף פעולה בין היחידות, גם במקומות שבהם יש אינטרסים שונים, פוליטיקה ארגונית ותחרות פנימית על פרויקטים ולקוחות. הקבוצות שיצליחו לעשות את זה, יהפכו את יתרון הגודל שלהן ליתרון אסטרטגי אמיתי.
הכותב, לירן פורמן, מתמחה בעולמות השיווק, דאטה ואסטרטגיה בתחומי עיצוב הבית, בנייה ונדל"ן וחבר צוות ההקמה של קהילת מנהלי שיווק מצייצים.
