אני רוצה להתמקד ברשומה זו על מחקר חדש מבית Harvard Buisness Review , שניסה לזקק את החברות שעברו את הטרנספורמציות העיסקיות בעלות ההשפעה הרבה ביותר.
אז מה היא טרנספורמציה עסקית? בסביבה העסקית של היום – או שעושים שינויים או שנשארים מאחור. בעולם של צרכי לקוחות משתנים, טכנולוגיות משבשות, רגולציות שונות וגלובליזציה, כדי ליצור ערך חייבים מדי פעם לעשות שינוי ארגוני הכולל שינוי המודל העסקי.
המחקר ביצע סקירה של כל חברות 500 S&P והglobal 2000 וניסה לסנן אותן בעדשות הבאות:
גדילה חדשה בארגון – כמה אחוז מהרווח הגיע ממוצרים, מודלים עסקיים חדשים או שירותים חדשים שאינם הפעילות העיקרית של החברה.
אדפטציה של העסק לשינויים בשוק – עד כמה הארגון התאים את עצמו ואת המוצרים שלו לשינויים והאיומים בשוק והציג חיים חדשים לפעילות העיקרית שלו.
ביצועים כספיים – האם החברה הציגה ביצועים כספיים משמעותיים וביצועי מניה חזקים. בנושא זה נמדד הCAGR- – מדד הגדילה השנתית המצטברת של הרווחיות ושל המנייה.
מנהיגות עסקית בעידן של שינויים
הלקח החשוב ביותר במחקר הוא, שבעידן של שינוי מתמיד, חברה שורדת לא על בסיס הגודל שלה או אפילו הביצועים של ברגע נתון, אלא על היכולת שלה להציג את עצמה מחדש כיוצרת עתיד חדש ולמנף את המשימה שלה כנובעת ממטרה משמעותית. זאת הסיבה שטרנספורמציה אסטרטגית היא כנראה המנהיגות של המאה ה-21. בהקשר זה ניתן לראות את גם את הרה ארגון בגלובס כאחד השינויים המעניינים בעולם התקשורת הישראלי כי הוא מונע ממטרה וערכים שקשורים לכל אחד ואחת מאתנו, אבל נשאיר את הדיון הזה לדיון נפרד.
אחת הדוגמאות המעניינות שמוצגות במחקר היא, שבשנת 2012, חברת האנרגיה הגדולה ביותר של דנמרק, נקלעה למשבר פיננסי כאשר מחיר הגז הטבעי צנח ב -90% ו- S&P הורידה את דירוג האשראי שלה לרמה שלילית. הדירקטוריון שכר מנהל לשעבר מלגו בשם הנריק פולסן, כמנכ"ל החדש. בעוד שמנהיגים מסוימים אולי היו עוברים למצב של ניהול משברים ומפטרים עובדים עד שהמחירים יתאוששו, פולסן זיהה את הרגע כהזדמנות לשינוי מהותי.
"ראינו צורך לבנות חברה חדשה לגמרי", אומר פולסן. הוא שינה את שם החברה לאורסטד על שם המדען הדני האגדי הנס כריסטיאן אורסטד, שגילה את עקרונות האלקטרומגנטיות. "זו הייתה צריכה להיות טרנספורמציה רדיקלית; היינו צריכים לבנות עסק ליבה חדש ולמצוא תחומים חדשים של צמיחה בת-קיימא. בדקנו את המעבר למאבק בשינויי אקלים והפכנו לאחת החברות הבודדות שקיבלו בלב שלם את ההחלטה העמוקה הזו, להיות מהראשונות לעבור משחור לאנרגיה ירוקה. "
הדחף האסטרטגי הזה – לזהות משימה בעלת מטרה גבוהה יותר היא החוט המקשר בקרב החברות. שירות מטרתם של בעלי המניות לא יכולה להיות בימינו המטרה העיקרית של תאגיד; במקום זאת, זה צריך להיות על שירות החברה, דרך חדשנות, מחויבות לסביבה בריאה והזדמנות כלכלית לכולם.
נטפליקס – טרנספורמציה בתנועה
מעניין לראות במחקר, כי חלק גדול מאוד של החברות בדירוגים הגבוהים, הן דווקא חברות מסין ואסיה ולא חברות מהמערב, ואף הן הבינו את הצורך במטרה גבוהה יותר ממטרה כלכלית גרידא.
החברה שהגיעה למקום הראשון בטרנספורמציה העיסקית הגדולה ביותר בדירוג של HBR, ואף עקפה את אמזון שהגיעה רק למקום שלישי, הנה נטפליקס. נטפליקס עברה שינוי משמעותי בתחילת דרכה של מעבר מקלטות וידאו בדואר לדיגיטל ובשנת 2013, המנכ"ל ריד הייסטינגס הוציא לעובדים ולמשקיעים תזכיר בן 11 עמודים, ובו פירוט התחייבות לעבור מפיזור של תוכן לבית הפקה מוביל של תוכן מקורי שיכול לזכות באמי ובאוסקר.
כפי שנכתב בתזכיר, "איננו יכולים ואנחנו לא יכולים להתחרות ברוחב עם קומקסט, סקיי, אמזון, אפל, מיקרוסופט, סוני או גוגל. בכדי שנצליח מאוד צריך להיות מותג תשוקה ממוקד. סטארבקס, לא 7-Eleven, South west ולא יוניטד,HBO ולא דיש.״
מאז שחשפה את אותה מטרה חדשה, הכנסות נטפליקס שולשו, הרווחים הוכפלו, וה- CAGR של המניות שלה גדלו 57% בשנה, לעומת ממוצע שח 11% עבור S&P 500.
משנים מיקוד עסקי בתנועה
דוגמא מעניינת היא המעבר של שירותי הבריאות לרפואה מנועת שהובילה לשינוי לא רק בארגוני בריאות אלא להרבה ארגונים אחרים שחלקם אף מצאו את דרכם לרשימה בין 20 המובילות. קבוצת AIA הסינית עברה מעבר לביטוח והפכה לחברת בריאות, ואילו ענקית האלקטרוניקה ההולנדית פיליפס הסיטה את הפוקוס מעסקי התאורה מדור קודם כדי להתמקד בטכנולוגיית הבריאות.
סימנס כדוגמא, עברה ממטרה של מקסום ערך לבעלי המניות למשימה של "serving society". טרנספורמציה זו החלה בשנת 2014 עם תוכנית בשם Vision 2020 שקראה לרתום טכנולוגיות כמו AI ואינטרנט של הדברים לטובת החברה. עם זאת, שינוי המשימה קרא גם לשנות את התרבות. "המכשול הגדול ביותר בכל שינוי הוא פשוט הדרך בה תמיד עשינו דברים", שינוי זה בתרבות, בסימנס הציעו תוכניות לחסל את עסקי הנפט והגז הבסיסיים שלה ולהפיץ מחדש את ההון ליחידת התעשייה הדיגיטלית שלה ולעסקי התשתיות החכמות המתמקדות ביעילות אנרגיה, אחסון כוח מתחדש, כוח מופץ וניידות רכב חשמלי.
גם כשהמטרה נראית בלתי אפשרית, מטרות גדולות מביאות תוצאות גדולות
טרנספורמציות כאלה אינן קלות אף פעם. אם נחזור לדוגמא הראשונה של אורסטד הם התמקדו באנרגיה ירוקה וגז טבעי והחלו לשלול פחם, זה יצר פער רווחים ענק שהיה צריך למלא בדחיפות. החברה השקיעה בכוח רוח מחוץ לים, אך הטכנולוגיה הייתה יקרה מדי, והפיקה אנרגיה שהייתה בעלות יותר מכפולה.
הם התחילו במה שהמבקרים כינו משימה בלתי אפשרית: תוכנית להפחתת מחיר הרוח הימית. החברה הצליחה לקצץ בעלויות ביותר מ- 60% תוך הקמת שלוש חוות רוח מרכזיות חדשות על בסיס אוקיינוס בבריטניה ורכישה של חברה מובילה בארה"ב.
התוצאה: ההנפקה של אורסטד בשנת 2016 הייתה אחת הגדולות בשנה. הרווח הנקי גדל בכ -3 מיליארד דולר, ואורסטד היא כיום החברה הגדולה בעולם בתחום הרוח החופשית, עם נתח של שליש משוק הצמיחה העולמי הפורה.
כותבת המאמר הינה סמנכ״ל הדיגיטל של רשת ובקרוב סמנכל פיתוח עסקי ודיגיטל בגלובס.
