עקבו אחרינו ברשת

שיווק בימי קורונה

מנהלי קהילות בימי הקורונה – רות עדן, קהילת Community Forward: "עסקנו רבות באיך ייראה העתיד של הקהילות"

פורסם

ב-

פרויקט תוכן מיוחד: איך השפיע משבר הקורונה על הקהילות האון-ליין הגדולות בישראל? האם ההתכנסות וההסתגרות הביתית הביאה לגידול ופריחה במרחב הקהילתי המקוון ומה יש למנהלי הקהילות הגדולות לשתף בימים של סולידריות חברתית השוטפת את המרחב הקהילתי? אחרי שראינו שקהילת מנהלי שיווק מצייצים זוכה לגידול דו-ספרתי ברמת המעורבות ולשיח משמעותי, ביקשנו לבדוק עם העמיתים שלנו המנהלים קהילות של עשרות ומאות אלפי חברים, איך הקהילה שלהם הושפעה מהמשבר? והפעם: ראיון עם רות עדן, קהילת Community Forward

קצת עלי: רות עדן, עצמאית, מנכ"לית ומייסדת שותפה ב-Community Forward – ארגון מנהלי הקהילות של ישראל

ספרי על הקהילה שלך:
Community Forward היא הקהילה של מנהלי הקהילות בישראל, ומטרתה היא להוות מרחב עבורם להתייעצות ולמידת עמיתים, תוך שמירה על סטנדרטיזציה גבוהה בתחום המתפתח הזה. לצד הפעילות בקהילה, הארגון פועל גם מול חברות וארגונים בתהליכי אסטרטגיה להקמה וניהול קהילה ואף מעביר סדנאות, קורסים והכשרות בעולם ניהול הקהילה.

איך השפיע משבר הקורונה על הקהילה?

לדעתי בהתחלה כולם היו בשוק. היה מעין "Freeze" בפעילות, ואנשים לא ידעו איך להגיב לעולם החדש וההגבלות שהוא הביא איתו. אחד המאפיינים החשובים בקהילה הוא השילוב שבין האוף ליין והאון ליין, ופתאום רכיב כה מרכזי נעלם ואיננו עוד. בנוסף, מנהלי קהילות שעושים מונטיזציה בקהילה שלהם דיווחו על עצירה בשיתופי פעולה כי חברות עצרו תקציבים והשהו פרויקטים. לכן, יזמנו מעגל חשיבה ושיתוף ב-Zoom כדי לסייע למנהלי הקהילות להטעין את עצמם מחדש. אי אפשר להוביל אחרים כאשר אתה עצמך נמצא במערבולת.

במפגש הרבה מנהלי קהילות פרקו את שעל ליבם ודנו באיך יראה עולם ניהול הקהילות החדש ומה תפקידם בו. בהמשך ערכנו מסיבה לייב ושיתפנו פעולה עם יקב רמת הגולן כדי להפתיע מספר מנהלי קהילות עם מארז יין להעלאת מצב הרוח. יצרנו גם הזדמנויות מונטיזציה חדשות ויש לנו בקנה עוד כמה תוכניות שעומדות לצאת לפועל.

איך השפיע המשבר על רמת המעורבות בקהילה?

יש עליה של למעלה מ-50% בכמות הפוסטים שמפורסמים בקהילה, אבל מה שיותר מעניין הוא שרוב השיח נסוב סביב האתגרים הטכנולוגיים החדשים שמנהלי קהילות מתמודדים איתם כעת, וכמובן סיפורים מעוררי השראה על פעילויות שמנהלים עושים בקהילה שלהם דווקא עכשיו בתקופת הקורונה.

מה גילית על עצמך כמנהלת קהילה בתקופה זו?

שאני מאוהבת במקצוע שלי, ולא הייתי רוצה לעסוק בשום תחום אחר.

האם בעיניך זו שעתן של הקהילות?

זאת ה-שעה של קהילות. זהו המקום בו אנשים נפגשים עכשיו כשאסור להסתובב בחוץ. פה הם צורכים את המידע שלהם, משתפים בחוויות, מתייעצים, מקבלים אמפתיה ועזרה, ומרגישים לרגע "כאילו" שום דבר לא השתנה. אני מאמינה שגם חברות, מותגים ואירגונים מרגישים זאת. יש כאלו שאיבדו כל קשר עם הקהל שלהם כי הם לא השקיעו בתשתית קהילתית נכונה וחזקה, ויש כאלו שזוכים לחיבוק אדיר מהקהילה שהם תיחזקו עוד בימי שגרה. בין אם זו קהילה פנים ארגונית (שעכשיו כולם עובדים מהבית ואין קשר פיזי בין העובדים) או קהילה ממותגת שנותנת ערך אמיתי לחבריה מעבר לרק פרסום. אלו הגופים שלדעתי יצלחו את הסופה הזו באופן הטוב ביותר.

טורים ומאמרים

האתגר של Airbnb: האם החברה תצליח לשרוד את הקורונה? // אמיר שניידר

פורסם

ב-

אפקט הקורונה: מדור חדש באתר קהילת מנהלי שיווק מצייצים יציג מאמרים של מנהלי הקבוצה, המנתחים את השפעת המגיפה העולמית על השחקנים העולמיים – מי הושפע לרעה ולחיוב? מי המציא עצמו ונאלץ לעשות פיבוט ומי יצטרך לעשות חישוב מחדש? והפעם – Airbnb ענקית האירוח, שהייתה בשיאה בעלת שווי של 31 מיליארד דולר ובדרך להנפקה חלומית, והתנגשה חזיתית עם מגיפה עולמית – האם תצליח לשרוד?

חברת Airbnb שהביאה לחיינו מודל חדש של אירוח ושכירויות, הינה סיפור הצלחה בכל קנה מידה – המציאה מחדש את הדרך שבה אנחנו חושבים על שכירויות נדל"ן, על מודלים של החזקת נכסים ואף השפיעה בצורה מטלטלת על תעשיית התיירות העולמית, איימה על מותגי ענק של מלונות מסביב לעולם וייצרה תעשייה שלמה סביב המודל של שכירות קצרת-טווח והשפיעה בכל העולם על מחירי הנדל"ן. כזכור, Airbnb הינה אחת מ-5 חברות התיירות הגדולות בעולם, מבלי להחזיק אף נכס ברשותה – עד הקורונה השכירה יותר חדרים מכל ארבעת רשתות המלונות הגדולות בעולם גם יחד.

בשיאה הגיעה כאמור חברת הענק לשווי של 31 מיליארד דולר, שהציב אותה בשורה אחת עם חברות החד-קרן, והעתיד היה כולו ורוד – זאת עד שהגיעה הקורונה וטרפה את כל הקלפים. המגיפה העולמית עצרה באחת את מסלול ההמראה של החברה, הביאה לצניחה כמעט ב-50% משווי החברה לשווי של 18 מיליארד דולר והביאה את החברה לחשב מסלול מחדש ולפטר בחודש מאי האחרון רבע ממצבת העובדים שלה – סה"כ 1,900 עובדים. מנכ"ל החברה, בריאן צ'סקי, התייחס אז להודעת הפיטורים, שסוקרה בהרחבה בעיקר בשל האופן האמפתי שבה בחרה החברה לעזור לעובדיה למצוא עבודה, כי רווחי החברה בשנת 2020, יהיו על פי הערכות בחברה, נמוכות בחצי משנת 2019.

רכבת ההרים של Airbnb – ממזרוני אוויר לחד-קרן תיירותית ומגיפה ששינתה הכל

ל-Airbnb, היו כל הסיבות להצליח והסיפור של ההקמה של החברה, הוצג באינספור הזדמנויות ומצגות שיווקיות – הוקמה ב-2008 על-ידי שלושה חברים שלמדו באותו הקולג', מתוך כאב אמיתי לחפש דרכים לממן את שכר הגבוה בסן פרנסיסקו. שניים משלומת היזמים, בריאן צ'סקי וג'ו גביה, שמו לב שבגלל כנסים טכנולוגיים שהתקיימו בעיר כל חדרי המלון היו תפוסים והם החליטו לנסות רעיון יצירתי. הם קנו שני מזרוני אוויר, שמו אותם במרכז הסלון בדירה שלהם והציעו להשכיר אותם בתוספת ארוחת בוקר לקהל הרחב. הם הקימו את האתר AirBed&Breakfast ואיתרו שלושה לקוחות שהכניסו להם 80 דולר בלילה הראשון. אחרי שהבינו את הפוטנציאל הם צרפו את השותף השלישי, ניית'ן בלייקרציק והתחילו לעבוד על מה שלימים הפך להיות ענקית תיירות.

החברה גייסה עד היום הון סיכון של למעלה מ-5.8 מיליארד דולר, והשכירה עד היום עשרות מיליוני לילות אירוח, במודל "כלכלה שיתופית" שריתק את העולם, עד שהגיעה הקורונה ועצרה את תוכניות החברה להתרחבות ויציאה להנפקה, ולהיערכות מחדש.

אז איך נערכו בחברה להשפעת הקורונה, לירידה בהכנסות ולחששות של המשתמשים והתיירים להתארח בנכסים השיתופיים, בהשפעת מגיפה עולמית וחשש מהידבקות מהנגיף?
גם מייסדי החברה, האנליסטים והפרשנים הכלכליים, מודים כי אתגר הקורונה הוא האתגר הגדול ביותר הנשקף לחברה ואף מאיים על המודל שעומד בבסיסה. כיום החברה מתמודדת עם ביטולים רבים וגם ביקורת על מדיניות הביטולים שלה. בעלי נכסים שהתבססו על מודל ההכנסות של Airbnb מוצאים עצמם כיום חסרי אונים ואל מול נכסים שעומדים ריקים, בתקופות של הסגר כמעט ללא תיירות פנים וחוץ, וחוזרים למודל ההשכרה הארוך טווח. במדינות רבות באירופה ובארה"ב, ההתייחסות אל שכירות קצרת-מועד במודל Airbnb היא כאל עסק לא-חיוני – מה שלא הוסיף לתחושת הביטחון של בעלי הנכסים בהמשך החזקת הנכס לשכירות קצרת מועד.

הפתרונות שהציעה החברה להתמודדות עם המשבר – האם יספיקו לאורך זמן?

א. מדיניות ביטולים גמישה – החברה נענתה לבקשה של המארחים  לקבל אפשרות להגדיר מדיניות ביטולים גמישה לתקופת זמן מוגבלת – למשל, לחודשים הקרובים. החברה הציעה למארחים  להשתמש בתכונה שמאפשרת למארחים להגדיר מדיניות ביטולים גמישה לתקופת זמן קצרה, שתחול על הזמנות חדשות.

ב. החלת סטנדרטים חדשים של ניקיון והיגיינה והשקת נוהל ניקיון מחמיר – עם תהליך הרשמה לנוהל וסימון הנכסים שעומדים בנוהל המחמיר – לפי פרסומי החברה, מאז יוני, כמעט 1.5 מיליון נכסים צורפו לנוהל הניקיון המחמיר של Airbnb.

ג. שימוש בקהילת המארחים ובתוכן תומך ומרגיע למטיילים ומארחים – החברה השיקה זירות שלמות של תוכן תומך הן עבור מארחים והן עבור מטיילים, עם כל המידע הנדרש לאירוח בתקופת הקורונה – כולל טיפים על שמירת ניקיון, היגיינה, איך לקיים מדיניות ביטולים גמישה בימים של חוסר וודאות ועוד. כמו כן, החברה החליטה להשתמש באחד הנכסים המשמעותיים שלה – קהילת המארחים ולהשתמש במארחים כדי להעביר הודעות מרגיעות לבעלי הנכסים ממי שנמצא איתם באותה הסירה.

ד. השקת קרן בסך 250 מיליון דולר עבור מארחים שנפגעו בביטולים – החברה השיקה בסוף מרץ קרן מיוחדת בסך רבע מיליארד דולר עבור מארחים שנפגעו כתוצאה מהביטולים. מה שהביא אומנם לביקורת מצד המארחים ובעלי הנכסים – החלטה שאותה כינו בעיקר כהודעת PR, ובכך שלא התייעצו איתם לפני ועקב מדיניות לא עקבית במדיניות הביטולים.

ה. דוגמא אישית של המנהלים בוויתור על הכנסות עתידיות – בריאן צ'סקי , שהונו מוערך על פי פרסומים ביותר מ-3 מיליארד דולר, הודיע לאחרונה בראיון ל-TIME בחודש אוגוסט האחרון שיוותר על משכורתו בשישה החודשים הקרובים, כדי לעזור לחברה להתמודד עם המשבר.

ו. אירוח ללא תשלום לאנשי הרפואה בחזית הקורונה – בימים הראשונים של המגיפה, פתחה החברה בכ-6,000 אתרים בצעד סולידרי, ללא תשלום, את נכסי המארחים לאירוח אנשי הרפואה הנמצאים בחזית ההתמודדות במחלה באיטליה ובצרפת.

האם שלושת המייסדים שיצאו להרפתקה כדי לתת מענה לכאב אמיתי, יצליחו לענות על כאבי התקופה והשמיים הנופלים? ימים יגידו, הפרשנים הכלכליים והאנליסטים מסביב לעולם עוקבים באדיקות אחרי פרסומי החברה, שהינה כאמור חברה פרטית, טוענים שהחברה התמהמה יותר מדי בהחלטה האם לצאת להנפקה והפסידה את המומנטום. לטענתם, הקורונה תפסה את שלושת היזמים ואת החברה, לא מוכנים ועם המכנסיים למטה. עוד אומרים הפרשנים, כי החברה תיאלץ לעשות חישוב מחדש ולהשקיע רבות בהחזרת האמון והביטחון הן עבור המארחים והמטיילים, במה שעתיד להיות ענף תיירות אחר לגמרי מאותו עולם ורוד שנכנסו אליו בשנת 2008 בהשכרת מזרני אוויר.

לצפייה בסקירה כלכלית בנושא של CNBC:

כותב המאמר הינו מייסד "מנהלי שיווק מצייצים"

המשך קריאה

שיווק בימי קורונה

איך לשווק מסיכות להמונים // אופיר פרבר

פורסם

ב-

אחד האתגרים הלאומיים שעומדים בפני מדינת ישראל הוא שכנוע האזרחים להקפיד על הכללים של שייגרת הקורונה – כלומר להמשיך ולחבוש מסיכות ולשמור על ריחוק חברתי, לא רק בזמן הסגר אלא גם ובעיקר – ביום שאחרי.

היכולת של המדינה לקיים "שיגרת קורונה" שתשלב נתוני תחלואה נמוכים לצד חזרה של המשק לשיגרה תלויים במשמעת העצמית של האזרחים שיידרשו להמשיך ולחבוש על הפנים את פריט הלבוש החדש שכל כך מציק ומפריע.

עם סיומו של הגל הראשון נרשמה ירידה דרמטית במידת המשמעת העצמית של כולנו – לא צריך לנתח נתונים מספריים, מספיק היה להביט סביב ברחוב ולהבין שהמחמירים מבינינו השתמשו במסיכה כסוג של "מגן סנטר" ולא כמסיכת פנים.

אז איך משכנעים את אזרחי ישראל להקפיד על חבישת המסיכה?  איך מחנכים את כולנו להשתמש בפריט המציק הזה?

את הסוגיה הזאת יש לנתח כמו כל אתגר שיווקי  המורכב מהסיפור שצריך לספר, המסרים שצריך לגזור ממנו והכלים השיווקיים שבהם צריך להשתמש כדי לעמוד באתגר.

אך בעוד הסיפור הוא די ברור ולצד המציאות שכותבת את עצמה, המדינה עושה שימוש יפה בסיפורים אישיים של חולים שהחלימו כדי להדגיש את גודל הסכנה, נראה שהרגש סביב הסכנה שוב יילך לאיבוד ברגע שיפציעו מבעד לאופק הפיתויים הכרוכים בחזרה לשיגרה נורמלית ולא לשיגרת קורונה.

חשוב לזכור – בסופו של דבר ההתנהגות הצרכנית של כולנו בשאר תחומי החיים משליכה על הדרך שבה אנחנו מנתחים את חבישת המסיכה. כצרכנים אנחנו מחפשים את הדרך הפשוטה ביותר, הקלה ביותר – אנחנו גם מוכנים לשלם פרמיה, כלומר לשלם מחיר עבור הפשטות ובאופן דומה אנחנו מתייחסים אל חבישת המסיכות  -אנחנו כביכול מוכנים לשלם מחיר בדמות הסכנה להידבק ולהדביק כדי שיהיה לנו קל יותר ונוח יותר.

כדי לשנות את המשוואה לא מספיק רק להבהיר שהמחיר שאותו אנו עלולים לשלם בגין החתירה שלנו לנוחות עלול להיות גבוה מנשוא, משום שלאורך הזמן אלמנט הפחד לבדו פשוט לא יעבוד.

כאן יש צורך בכלים נוספים, יש צורך להפוך את המשוואה מ C2B ל B2B כלומר – להשתמש במערך הפצה שמקיים קשרי גומלין ישירים ורציפים עם קהל היעד – עם כל אחד מאיתנו.

שימוש במערכי הפצה יעילים הם תמיד קיצור דרך לעמידה ביעדים והשאלה הבאה היא – מיהו מערך ההפצה הזה?

בדיוק לפני מספר ימים כמעט וחטאתי בהשלכת בקבוק פלסטיק לפח. שני הבנים שלי, אריאל ואליה בני 6 ו 7 "תפסו אותי על חם" והסבירו לי בתוקף שאני הורס את העולם ושאסור להשליך בקבוקי פלסטיק לפח! למה? כי ככה לימדו אותם בבית הספר (שאפו לבית ספר הראל בראשון לציון) והצליחו להפוך אותם לשגרירים של מסר שעוזר לשמור על כדור הארץ.

הילדים שלנו הם מערך ההפצה הטוב והיעיל ביותר שיידע לשמור על כולנו עם מסיכות על הפנים ולפצח את האתגר השיווקי שניצב בפני המדינה.

אם משרד החינוך יירתם למשימה ויעניק למורים את הכלים המתאימים כלי להפוך הילדים ל"נאמני המסיכות ושיגרת הקורונה" המדינה תצליח לקצר את משך הזמן הנדרש להעברת המסר ולשפר באופן דרמטי את התוצאות.

ילד שיעיר להורים שלו ולסבים שלו על כך שאי חבישת מסיכה היא פעולה שגם מסכנת אותנו וגם אנוכית כלפי הסביבה שלנו יעיל יותר מכל קמפיין טלוויזיה או כל תוצר שיווקי אחר.

הילדים שלנו הם המתאימים ביותר להיות שומרי הסף של הכללים של שיגרת הקורונה ואלה שיכולים להיות ההבדל בין שיגרת קורונה "בריאה" עם נתוני תחלואה נמוכים לבין נדידה בטוחה לעבר הגל השלישי והסגר הבא.

המדרש מספר שכאשר עם ישראל קיבל את התורה, הקב"ה דרש מעם ישראל שיעניק לו ערבים לכך שעם ישראל ישמור את התורה. אחרי דין ודברים קצר וכמה אפשרויות שירדו מהשולחן, עם ישראל הציע שהילדים יהיו הערבים לכך שהם, המבוגרים ישמרו את הכללים שבתורה. כבר אז, לפני יותר מ 3300 שנה הבין עם ישראל את הכח שטמון בכך שהילדים יהיו אלה שיהיו ערבים לשמירה על הכללים וההנחיות. גם היום הילדים הם כח המשימה המתאים ביותר ואלה שיכולים לעשות את ההבדל.

האתגר שבשכנוע אזרחי ישראל לשמור על הכללים של שיגרת הקורונה לא שונה מכל אתגר שיווקי אחר והכלים הנדרשים לעמידה באתגר הזה לא שונים מהכלים השיווקיים שאנחנו מכירים. במקרה הזה, הפיצוח של הבריף הדמיוני הוא רתימת הילדים למערך הפצה יעיל שיצליח לחולל את השינוי ההתנהגותי הרצוי.

בהצלחה ושיגרת קורונה בריאה לכולנו

הכותב הוא מנהל מערך הפרסום והדיגיטל בקבוצת גולדפינגר

 

המשך קריאה

שיווק בימי קורונה

קורונה ואתגר ההישרדות של הקמעונאים // עו"ד אסנת סרוסי פירסטטר

פורסם

ב-

דו"ח חדש של IBM מציג נתונים לפיהם המסחר המקוון (E-COMMERCE) יואץ בעקבות הקורונה. שחקנים גדולים כמו אמאזון, טארגט, וולמארט ואחרים הם כבר חלק מהתהליך, אך ישנם שחקנים רבים בגדלים בינוניים וקטנים, שהבינו רק בזמן המגיפה שכללי המשחק השתנו ושאם לא ישכילו להיות חלק מהמהפכה ולהתמודד עם התחרות, הם יישארו מאחור ואולי ייעלמו כליל.

אין זה אומר שעידן החנויות הפיזיות נגמר. עדיין קיימים מספיק לקוחות שחשוב להם לחוש את המוצר להריח את הריח המיוחד שהקמעונאי בחר עבור החנות, לשמוע את חוות דעת המוכר (לרבות המחמאות הלא תמיד אובייקטיביות). אבל בהמשך לתחזיות האחרונות,  לפיהן הקורונה תישאר איתנו ככל הנראה עוד זמן רב,  והמעבר למרחב המקוון הוא לא אפיזודה זמנית, על קמעונאים בסדר גודל בינוני וקטן להבין שיש להטמיע קמעונאות היברידית. יש ליצר חווית קניה יעילה ומשופרת הן במרחב המקוון והן בחנויות הפיזיות, כך שמבחינת הצרכן הגבול בין המרחבים יטשטש.

אינטגרציה בין המסחר המקוון למסחר הפיזי היא משימה רבת אתגרים: ניהולי- עסקי, טכנולוגי וגם משפטי .

בהיבט הניהולי-עסקי חייבים בעלי העסקים להתייעל- להתייחס לנכסים הווירטואליים והפיזיים כתמהיל שיש לאזן בהתאם למציאות הדינמית. עליהם להחליט תוך כדי תנועה איפה להשקיע יותר בכל זמן נתון, לחשוב מחדש על כוח אדם שמתאים למציאות החדשה הן מבחינת כמות והן מבחינת כישורים נדרשים כדי לתפעל ולתחזק את הקמעונאות החדשה, לפנות לאפיקי שיווק נוספים עבור שני המרחבים, ולקחת בחשבון במסגרת התקציב חדשנות וטכנולוגיה.

בהיבט הטכנולוגי מוצע לא לחשוש להכניס כלים חדשניים ולהבין שלמרות התחרות, יש מקום לכולם וששימוש נכון בכלים טכנולוגיים יכול "להקפיץ" את המכירות הן בחנות הפיזית והן בזו הווירטואלית. הקמעונאי המסתגל ישכיל להשתמש בכלי בינה מלאכותית, מציאות רבודה ומרכיבים דיגיטליים חדשניים בין היתר כדי לסדר את החנות ולהציג את המוצרים באופן שיגדיל את סיכויי רכישתם (כך לדוגמה שחקנים גדולים כבר עמדו על הצורך בעיצוב וסידור דומה במרחב הפיזי והמקוון, שימוש בעמדות מקוונות בחנות הפיזית ושימוש בכלים טכנולוגים גם לצורך ניהול מלאי באתר האחסון הפיזי). בנוסף יבין הקמעונאי המעודכן שתהליך המכירה/הרכישה מתחיל לרוב עוד לפני ההגעה לאתר המקוון או לחנות הפיזית ויטמיע הליכי שיווק ושימוש בכלים מבוססי דאטה על מנת לבצע הליכי מיקוד, להגיע לצרכנים הנכונים ולשווק להם מוצרים ושירותים מותאמים אישית.

בהיבט המשפטי נדרש מהקמעונאי ההיברידי לתת מענה לכל הליך המכירה, הן בעולם הווירטואלי והן בעולם הפיזי ולכל אינטגרציה ביניהם. כך לדוגמה, חנות שפעלה במרחב הפיזי ורוצה להטמיע פעילות במרחב המקוון, תידרש לכך שהאתר שלה יעמוד בהוראות חוק שונות החלות על אתרים למשל בענייני פרטיות, אבטחת מידע, צרכנות ונגישות. בנוסף, ככל שהקמעונאי מאפשר רכישה בחנות הווירטואלית והחזרת המוצר בחנות הפיזית, יש לוודא שהדבר מוצג באופן מתאים בתנאי השימוש. כמו-כן, אם הקמעונאי מעוניין לשווק באונליין ללקוחות מחוץ למדינה, יהיה עליו לקחת בחשבון רגולציה גלובלית רלוונטית בסוגיות שונות כמו פרטיות בהקשרים של שיווק והגעה למשתמש והתקשורת מולו, הגנת צרכן, קניין רוחני, גיל המשתמש וכשירותו להשתמש באתר, ורגולציה ספציפית שחלה לגבי מוצרים ושירותים מסוימים שנמכרים באתר ורישיונות נדרשים כמו אלכוהול ותרופות, ועוד.

בסופו של דבר לקמעונאים כולם לא תהיה ברירה אלא להשכיל להבין את ההיברידיות המתחייבת מהקמעונאות של המחר. מי שיצלח את המעבר הזה יהיה עדיין זה שמבין טוב יותר ולפני כולם מה הלקוח רוצה וצריך, ויציע את המוצר הנכון במחיר הנכון.

עו"ד אסנת סרוסי פירסטטר היא שותפה וראש מחלקת ההייטק במשרד אגמון ושות', רוזנברג הכהן ושות'

האמור הינו מידע כללי בלבד ואינו מהווה יעוץ משפטי

המשך קריאה

שיווק בימי קורונה

מחקר פייסבוק ישראל: יותר מרבע יוותרו על רכישת מוצר שלא נמכר באונליין // גאי בז ראק

פורסם

ב-

מגפת הקורונה היוותה זרז משמעותי לעולמות האיקומרס – מחקרים בארה"ב הראו כי היקפי המסחר המקוון צמחו תוך חודשיים למקום שבו היו צפויים להיות רק בעוד 10 שנים. מחקר שערכה עבור פייסבוק חברת Ipsos בישראל העלה מגמות דומות – אותו מחקר, שנערך בחודש יולי וסקר למעלה מ-600 משתתפים, הראה כי 85% מהישראלים יעדיפו לקנות אונליין מאשר להגיע פיזית לחנות, וכן למעלה מרבע מהישראלים יוותרו על רכישה במידה ולא יוכלו לקנות את המוצר באונליין. גאי בז ראק, מנהל השוק המקומי בפייסבוק ישראל עם הנתונים

ממצאים אלו עולים במסגרת החלק השני של סדרת מחקרים שעורכת עבורנו חברת Ipsos. הראשון שבהם נערך בחודש מרץ, שיא ימי הסגר; שניהם נועדו לשרטט את דמותו של הצרכן הישראלי בימי הקורונה ולסייע לעסקים להבין כיצד להתאים את עצמם לציפיות הצרכן הישראלי. במסגרת עבודתנו בצוות העסקי של פייסבוק, אנחנו עוזרים לשותפים שלנו לזהות מגמות צרכניות חדשות ולהתאים את עצמם בצורה המיטבית לשינויים. המסקנות שמחקרים אלו מעלים מחזקות את התפיסה שלנו, לפיה העסקים בישראל מוכרחים להאיץ את תהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם – ולהדביק את הפער בין ציפיות הצרכנים לבין המציאות בשטח.

71% מהישראלים מעידים שלא חזרו לשגרת חיים מלאה כמו בימים שלפני הקורונה

מהמחקר עולה כי הישראלים עדיין נרתעים מהגעה למקומות ציבוריים וכי רוב הציבור ממשיך לנקוט במשנה זהירות – 71% מהישראלים מעידים שלא חזרו לשגרת חיים מלאה כמו בימים שלפני הקורונה. בהתאם, אנחנו עדים לעלייה ברכישות אונליין, כאשר 41% מדווחים כעת כי הם קונים ברשת יותר משנהגו לפני פרוץ המשברעלייה של 11 אחוזים מהמחקר שערכנו במרץ. המשבר גרם לחלק מהישראלים להתנסות לראשונה בקניות ברשת, כאשר 26% מהנסקרים מדווחים כי ביצעו לראשונה רכישה דרך הסמארטפון, ואילו 22% מהם ביצעו לראשונה פעולה בנקאית דרך המחשב או הנייד. השינויים המשמעותיים בשגרת החיים של כולנו באו לידי ביטוי גם בצריכת המדיה –  48% מהישראלים מצהירים שהם גולשים יותר ברשתות חברתיות, וכן 47% מהישראלים צופים יותר בטלוויזיה – כאשר אחוזים ניכרים העידו שהם צורכים חדשות במדיום זה באופן ספציפי.

44% מהישראלים: חלה ירידה בהיקף הקניות שלנו

עוד עולה מהמחקר כי הלחץ הכלכלי המתמשך מביא לירידה בהיקף הקניות הכולל, כאשר 44% מהישראלים מצהירים שחלה ירידה בהיקף הקניות שלהם . במקביל, הם מעידים על עלייה בהיקף הקניות של מותגים פרטיים ומוצרים זולים (27% לעומת 19% בחודש מרץ) וכן על עלייה בחיפוש אחר מבצעים (51% לעומת 27% במרץ). אותם נתונים עולים בקנה אחד עם הציפיות שמשמיעים הישראלים מבעלי העסקים  –  84% מהישראלים ציינו כי הם מצפים מחברות להוריד מחירים ואילו 54% דיווחו שהם מצפים להטבות והצעות ערך רלוונטיות למצב.

התובנות שמציף המחקר מייצגות תפיסת צרכנות חדשה, שדורשת לא מעט התאמות במערכי השיווק והפרסום בהם עשו שימוש עד כה. בראש ובראשונה, נדרשות החברות הישראליות לתת משקל משמעותי ל"מדף הדיגיטלי" – ולהציבו במידת חשיבות דומה לזאת של המדף הפיזי. החברות צריכות לזהות הזדמנויות חדשות למינוף הפעילות העסקית בדיגיטל ולחשוב על רעיונות יצירתיים שיוכלו להניב רווחים. דוגמה לפעילות עסקית כזאת היא הקמה של אפיקי מכירה ישירים לצרכן – מספר חברות ישראליות בולטות, דוגמת שטראוס ונסטלה, פתחו או הרחיבו פעילות שכזו בשיא תקופת הסגר והצליחו לייצר רווחים על אף המורכבות הכלכלית.

בתמונה: דוגמה ליצרניות מוצרים שמוכרות ישירות לצרכן הסופי בישראל

מומלץ להבליט מוצרי "כניסה לקטגוריה" ולבצע חשיבה מחודשת על משוואת הערך

סדרי העדיפויות של הצרכן החדש דורשים מהחברות לחשוב מחדש על הצעת הערך שלהם. ניתן להניח שהצרכן הישראלי יעריך מבצעי כמות והטבות אחרות שיינתנו לנוכח המצב. מעבר לכך, יכולים העסקים להבליט את מוצרי ה-"כניסה לקטגוריה" (entry level), ובכך לתפוס את תשומת ליבם של הצרכנים, שיהיו מוכנים לשמוע יותר אודות אותם המוצרים – ואולי בהמשך אף לבחור במוצרים היקרים יותר שמוצעים בקטגוריות השונות. מומלץ גם לבצע חשיבה מחודשת על משוואת הערך, של עלות המוצר אל מול הערך ללקוח – חברות יכולות לתקשר את עלות השימוש היומית במוצר, או אפילו להשוות בין עלות השימוש היומית לבין מוצר צריכה שנחשב בסיסי וזול, באמצעות סיסמאות כמו "מכשיר הגילוח הטוב ביותר שלנו עולה כמו כוס קפה אחת ביום".

בתמונה: דוגמה לחברות שמתקשרות את הערך ללקוח באופן בולט

השינויים בהרגלי צריכת המדיה בקורונה – הזדמנות למפרסמים

בהתאם לעלייה בצפייה בטלוויזיה ובגלישה ברשתות החברתיות, העידו הישראלים שהערוצים העיקריים שמעודדים אותם לקנות מוצר חדש הם הרשתות החברתיות (28%) והטלוויזיה (23%). לא מעט חברות תוהות כיצד לפנות לצרכנים בימים אלו – בעוד שבחודש מרץ העידו רבים מהנסקרים שהם מצפים מהמפרסמים ליצור תוכן בידורי שמתקשר למצב החדש, מחצית מהישראלית קובעים כיום כי הם מחפשים את התכל'ס – תכנים פרסומיים ענייניים שמציגים את המוצרים והשירותים שהחברות מציעות.

ממצאי המחקר* משקפים שינויים משמעותיים בהתנהגות הצרכן הישראלי. כמו בכל שינוי התנהגותי, עסקים שיתאימו את עצמם באופן מדויק יותר ומהר יותר לציפיות החדשות של הצרכנים יהיו גם אלה שירוויחו יותר.

המחקר: (Source: Bank of America, US Department of Commerce, ShawSpring Research, 05/2020).

המשך קריאה

פופולארים לאחרונה

מנהלי שיווק מצייצים © 2015-2020